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鄭南雁。7天供圖7月17日,經濟連鎖酒店7天在紐交所完成退市之際,原已淡出7天的創始人鄭南雁以鉑濤酒店集團聯席董事長的身份重新回歸酒店行業,他一口氣推出多個名字洋氣又古怪的新酒店品牌。隨著作為7天母公司的鉑濤酒店集團的成立,鄭南雁將新征程選在中高端酒店市場。在老本行開始一輪新的創業,這一次,他選擇瞭與7天截然不同的新玩法。人物故事IT男勇闖酒店江湖1968年出生的鄭南雁看起來不過30多歲,語速很快,神采奕奕,常常面帶微笑。不過,他的下屬大多形容,他是一個對自己對員工要求很高的人。“做事情要有趣,我以前就覺得創業不是一個很悲壯的故事,而是一個生活的體驗。”一個陽光燦爛的早晨,鄭南雁坐在辦公室裡回憶他的創業體驗。如果不是為瞭追求更有意思的生活,父親是計算機專傢、本科讀計算機專業、一畢業就在廣東省經貿委計算機中心工作的鄭南雁,也許在20年後,依舊安穩地待在機關單位裡,也就不會經歷後來一傢傢企業創辦的過程,資本市場的激蕩以及現在這般時刻充滿挑戰的生活。1993年,鄭南雁從機關單位辭職,和同學創辦瞭一傢IT公司,第一個客戶是佛山的一傢酒店,給他們帶來瞭七八萬元的“第一桶金”。嘗到甜頭後,他們日後開發出千裡馬酒店管理系統,據稱還成為瞭“華南第一品牌”。一個十年過去瞭,2003年時鄭南雁已經是攜程主管全國市場營銷的副總裁。原來,在2000年,他被“攜程四君子”之一的季琦拉進攜程,在貼近市場的過程中逐漸脫離瞭純粹IT男的角色。2003年到2013年這第二個十年間,鄭南雁則完全轉變為中國酒店行業的明星。從攜程的酒店預訂業務裡,鄭南雁看到瞭經濟型酒店行業的潛力,2005年他和投資人何伯權一拍即合,於是“出走”攜程開始瞭一場真正以他為主導的創業。鄭南雁創立的7天經濟型連鎖酒店以“滾雪球”的方式擴張。在創建的頭三年,7天以每年近400%的增速高速擴張,2009年11月正式登陸紐交所。4年之後的2013年7月,“不差錢”的7天完成私有化並從紐交所退市,其門店數已突破1800傢。“成本殺手”名聲大噪在7天時期,時任CEO的鄭南雁被外界認為是酒店業的“離經叛道者”,雖然他一直以來對“成本殺手”的外號不甚滿意,但他並不是浪得虛名。在7天的創始管理團隊裡,隻有20%的人員來自酒店行業,鄭南雁的IT男出身更讓7天有著與生俱來的IT基因。創立之初,7天就開發瞭一套將網絡、呼叫中心、短信和店務管理系統集為一體的IT系統,這套系統是7天節省成本的核心之一,分店所有的預訂和入住情況都掌控在總部手中,因此7天從一開始就打破傳統,在單店不設會計。對於“7天房間窗口可與監獄媲美”的玩笑,鄭南雁認為窗口大並不是經濟型酒店顧客最需要的,“窗口小瞭,窗外噪音也小瞭,打掃窗戶的人力成本也減少瞭”。同樣的,在7天,吹風機隻在每層樓梯口裝一個,房間的桌子不裝屜子,衣櫃也省瞭。他認為“洗好澡、上好網、睡好覺”才是顧客的核心需求,於是7天推出瞭星級優眠床墊、10秒速熱淋浴、免費WiFi、潔凈毛巾封包等並不廉價的服務。當然,原本是為瞭衛生而采用的毛巾封包反而因省去未拆封毛巾的洗滌而節省瞭成本。2009年時,7天一個房間投入成本約5萬,而其競爭對手是7到10萬。在“成本殺手”鄭南雁的治理下,7天內部也形成瞭獨特的管控體系。“對於一個大的羊群來說,我需要管的是領頭羊。牧羊人會用鞭子指揮領頭羊走正確的路。領頭羊走正確的路之後,絕大部分羊都會跟著領頭羊往前走。有一些落後的,也用鞭子抽它。”這就是7天著名的“放羊式管理”,削掉管理的中間層,又節省瞭一大筆成本。老本行玩出新花樣2012年3月,7天發佈公告,林粵舟自6月起接替鄭南雁任7天CEO,鄭南雁則為董事會聯席董事長,這標志著鄭南雁正式淡出7天。彼時,他還是瑞卡租車的董事長,與幾個7天元老成立的瑞卡租車主打“經濟型租車”,被外界稱為是“租車行業的7天”。“2011年底我已經有淡出7天的想法瞭,現在在瑞卡也隻是開開董事會,跟管理團隊會有一些溝通,發佈會我出來走走秀。可以說現在是在鉑濤重新上崗。”鄭南雁笑意盈盈地給記者遞上他最新的名片,頭銜是鉑濤酒店集團聯席董事長,名片背後有五個標識不同的酒店品牌。這個酒店集團由鄭南雁聯合資本大佬何伯權、凱雷基金、紅杉資本等組建。“鉑濤菲諾定位於超五星級配套的豪華客房,采取意大利小鎮風情設計元素,房價是800-1000元/晚。中端品牌麗楓是以天然薰衣草香氣為特色、以舒適睡眠為主題的精品酒店,喆·啡是引入咖啡文化主題與酒店相結合的新品類酒店。我們很快還將推出一個中端酒店品牌ZmaxHotel,讓大堂充滿時尚社交氛圍。中端品牌房價是350-450元/晚。”鄭南雁介紹,鉑濤酒店集團旗下,除7天為全資子公司外,其他幾個品牌公司均為集團控股,這些新品牌公司的CEO或總裁也為投資人,培育新品牌的模式類似“創新工場”,集團層面會為新品牌提供專業的管理方式以及開拓業主、加盟商資源。“我從7天淡出時想做互聯網,後來被打垮瞭就跑回來重操舊業。我原本想做OTO(OnlineToOffline,即把線上的消費者帶到現實的商店中去,在線支付購買線下的商品和服務,再到線下去享受服務)的事情,但是後來發現大佬們(騰訊、阿裡巴巴等)已經在做瞭。”不過,他還透露瞭一絲玄機,在他“下崗”期間看明白瞭:“中國酒店業沒有品牌。”他認為,好的酒店品牌除瞭基本功能外,最重要的是能夠喚醒消費者的生命感跟價值感,與消費者形成共振。由是,以“品牌”為驅動力進軍中高端酒店領域,玩法就變瞭。人物聚焦揭秘鄭南雁的新玩法鄭南雁不止一次向記者強調,鉑濤酒店集團和如傢、華住等從經濟型酒店起步向中高端市場發展的酒店集團不一樣。“市面上很多酒店公司實施多品牌戰略,走的是先調查市場,然後確定酒店產品再掛一個名字的路子。但鉑濤是從品牌切入,先創造出與某類消費者有共振的品牌,然後這個牌子進入市場,通過酒店產品來承載其理念。當酒店消費超出基本功能需求之後,就升級到消費者的愛好,不是硬件設施,甚至不是消費流程,而是消費者的一種感覺。”怕記者不明白,他類比道:“就像奢侈品,不見得LV、香奈兒比你隨便買的一個麻袋好,品牌就是消費者的一種感覺,功能性已經沒有意義。”鄭南雁說,鉑濤酒店集團旗下幾個新品牌的發展模式本質上就是“消費者和業主驅動型”。每一個新品牌團隊的領頭人,都是某種生活模式的忠實追隨者和推崇者,他們深刻理解同一類型消費者的渴求。“他們都是被這種創造品牌的模式吸引、非科班出身的外來潮人。”像喆·啡的創始人是原來給7天畫LOGO的人。而Zmax品牌的創建人是“7天天天睡好覺”這句話的策劃人,“他是一個潮人,早睡覺會睡不著,他覺得再去酒吧又不能體現他的feel,在酒店裡的氛圍可能更好,或者更加有檔次”。從鉑濤下面幾個新品牌的名字也可以看出,它們在盡量撇清與7天的幹系。鄭南雁表示,盡管中端酒店品牌可能有部分加盟商為原7天加盟商,但新品牌主要不依靠7天品牌的溢出效應,高端品牌初期更是不考慮與投資客合作。他透露,高端品牌鉑濤菲諾的主要擴張方式是國際上慣用的向業主(地產商)輸出管理的模式,而中端品牌則考慮為業主輸出管理以及投資客加盟為主的模式。鄭南雁的新玩法其實並不稀奇,20世紀80年代美國著名未來學傢托夫勒就在《第三次浪潮》一書中預言,工業化時代的規模經營將被信息化時代的多樣化、多元化、個性化所取代。此後,全球設計師酒店、奢侈品牌酒店、精品酒店、主題酒店層出不窮,正是對這一預言的呼應。如今,鉑濤酒店集團新品牌的最大挑戰恐怕還不是市場的容量。新玩法對於中國市場而言是否過於超前?這更值得後續關註。人物對話鄭南雁的進退之道為何將7天私有化退市?打造一個全新的酒店集團又面臨哪些困難?在接受本報記者專訪中,鄭南雁講述瞭他一退一進背後的深思熟慮。7天私有化後手腳不被束縛問:7天私有化的根本原因是?答:股價隻是一個觸發點。從外因看,假設你是一個美國投資人,你去買酒店業的股票,如7天或者萬豪的股票,必然要7天估值低你才能買,如果它的估值跟萬豪估值是一樣的,幹嗎他要買7天。從內因上說,如果公司想做新業務或者還有什麼想法,作為公眾公司,可能會被限制,因為投資者要過問。此外,7天經營到現在,已經不需要投錢瞭,因為7天也開始逐步轉為輕資產瞭。問:最近一次看7天的股票是在什麼時候?答:去年8、9月份的時候。問:有想過重新上市嗎?以後鉑濤酒店集團是分拆還是整體上市?答:目前還真沒有想,很多事情其實沒有辦法規劃得那麼長,過瞭五年我可以告訴你。如果要上市,可能會在香港,因為我們不想在內地排隊。問:按你的規劃,7天大概可以做到什麼樣的規模?答:按照我們前面做的規劃,2014年到2000傢店,2020年到5000傢就差不多瞭。經濟型酒店會不會分品牌我們也不知道,有可能過一兩年又拆分出一些,因為走的量是夠的,一個牌子滿街都是,有疲勞感。問:經濟型酒店是不是難有更大的增長空間瞭?答:我們前兩年利潤增速有點下滑,但是到今年二季度已經比去年同期好瞭。問:兩個季度可以看出問題嗎?答:對於7天來說下滑不完全是市場的原因,比如內部管理層的變動、崗位調換、職責調整都很多,就會有適應的一段時間。私有化還有一個好處,我們想怎麼打都行瞭,以前別人靠給很多的優惠來競爭,現在我們也可以。品牌可能失敗但集團不會問:你原來是做經濟型酒店的,現在做中高端會有困難嗎?答:我們是把它(經濟型和中高端酒店)割裂,完全新的一批人在做另外一件事情。我們也可能會遇到困難,包括遇到市場的壓力,包括現在經濟和地產有點蕭條,各種各樣的壓力都會有,但是我還是比較堅定地認為整個消費轉型,消費者心理的改變其實會映射到市場。我還是比較有信心把它做成的。問:你覺得導致失敗最大的挑戰或者風險可能是什麼?答:我們酒店集團的結構裡有的品牌可能會失敗,但是這個集團這個模式不會失敗,因為我們相信市場的需求,一個公司做的事情隻要符合市場的需求,(發展)是會循環的,但是不能保證每件事是對的,隻要保證這個結構是對的就可以。我們這幾個中端品牌的領頭人,他們是知道的,我事先告訴他們說,集團開始推出的中高端品牌,一年半以後可能隻剩下兩個,可能是開十幾傢店就推不動瞭,不上不下。問:幾個品牌內部競爭加盟商的問題如何解決?答:集團有個BD部門(business develop department),它是發展加盟商、業主的部門,每個品牌是產品線,這是競合關系,BD部門會來協調。當然,開始一段時間我會當當裁判。他們都是相對專業做品牌的人,互相一講就通瞭。問:新品牌開店計劃是怎樣的?答:第一步是各300傢左右,大約需要5到10年的時間,可能有的達到得快,有的達到得慢。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '

新聞來源http://news.hexun.com/2013-07-22/156359511.html

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